Wirtschaftsspiegel Thüringen - Ausgabe 3/15 - page 10

Wissenschaft und Forschung
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Entwicklungskosten reduzieren und gleichzeitig die Time-to-Market zu verkür-
zen ist der Anspruch für offene Innovationprozesse. Diese Antwort auf steigen-
den Wettbewerbsdruck und kürzere Produktlebenszyklen stellt für den
Mittelstand eine zentrale Chance dar, denn der Trend zu mehr Offenheit kann
den Mittelständlern die Türen zu den Entwicklungslaboren der Global Player
öffnen.
Offene Innovationsprozesse sind
Antwort auf Wettbewerbsdruck
D
ie Öffnung des eigenen Innova-
tionsprozesses für die Ideen und
die Mitwirkung externer Partner als
Kern des Open-Innovation-Konzeptes
zielt darauf, die Anzahl neuer Ideen und
die Geschwindigkeit neuer Entwick-
lungen zu erhöhen sowie die Kosten für
Innovationen zu reduzieren.
Klassisches Beispiel ist die Idee einer
kanadischen Firma, eine umfangreiche
Datenbasis für die Exploration neuer
Rohstofflagerstätten online verfügbar
zu machen. Ziel war es, durch soge-
nanntes Crowdsourcing, also die ver-
teilte Suche durch Viele, die kosten-
und rechenleistungsintensive Daten-
analyse realisieren zu können. Der „Fin-
der“ einer neuen Lagerstätte wurde um-
fangreich an den Erträgen beteiligt.
Heute bieten alle großen Unternehmen
über unterschiedliche Strukturen den
Kauf neuer Ideen und Lösungen an.
Der Trend zu mehr Offenheit!
Als Prof. Henry Chesbrough aus Berkley
vor 10 Jahren das Konzept und den
Begriff Open Innovation als Antwort auf
zunehmenden Wettbewerbsdruck und
kürzere Produktlebenszyklen prägte,
wurde damit ein neuer Management-
Trend gesetzt.
Unter dem Slogen „Die Welt ist unser
Labor“ wurde weltweit ein kultureller
Erneuerungsprozess in den Manage-
ment- und Entwicklungsetagen der
Industrie- und Dienstleistungsunter-
nehmen in Gang gesetzt, welcher seine
Wirkungen auch heute noch lange nicht
voll entfaltet hat. „Verteilte Entwick-
lung“ sollte im Sinne einer „verteilten
Intelligenz“ die Lösung für zunehmend
kostenintensivere, komplexere und im
globalen Wettbewerb stehende Inno-
vationen werden. Die systematische
Einbindung externer Forschungs- und
Entwicklungsergebnisse in den eigenen
Entwicklungsprozess knüpfte aber vor allem an eine
Voraussetzung: Die Türen der Entwicklungsbüros
mussten geöffnet und Partner eingeladen werden. Ein
Trend zu neuer Offenheit und Kooperationsbereit-
schaft wurde gesetzt. Neben kulturellen wurden je-
doch auch strukturelle Maßnahmen zur Umsetzung
von Open Innovation in Angriff genommen. Begin-
nend mit der Erweiterung der Kundenintegration in
die Entwicklungsprozesse bis zu neuen Konzepten für
die B2B-Kooperation mit etablierten Unternehmens-
partner reichten die Veränderungen. Darüber hinaus
werden auch vielfach neue Wege bei der Unter-
stützung von Neugründungen als Quelle für neue
Ideen durch unternehmensnahe Campus-Strukturen
beschritten. Ein bekanntes Beispiel stellt der High
Tech Campus von Philips in Eindhoven
-
za.com) dar, in dem vielen jungen dynamischen
Unternehmen eigene Labore und ein Kontaktnetzwerk
zu Wissenschaft und Wirtschaft verfüg-
bar gemacht wird. Zwischenzeitlich be-
sitzt jedes DAX-Unternehmen eigene
Open- Innovation-Strukturen.
Neue Wege im
Innovationsmarketing!
Diese Strategie der Öffnung für externe
Entwicklungsergebnisse bedeutet für
den innovativen Mittelstand eine hoch
interessante Chance, da derartige
Open-Innovation-Strukturen der Global
Player gleichzeitig eine Tür für ein in-
novatives Mittelstandsmarketing dar-
stellt. Dies gilt umso mehr für ein intel-
ligentes Innovationsmarketing für
disruptive Innovationen. So könnte bei-
spielsweise ein Entwicklungsdienstleis-
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